专访凯儿得乐创始人：两年，重新定义国民纸尿裤的成长法则

现在，微商已经不仅仅是活在朋友圈里做熟人市场，而是要打破边界，通过嫁接母婴店、医院、月子中心等多元化的资源，开拓更多陌生人市场。

今年初，一则消息在婴童圈里不胫而走：一个创立不到两年的纸尿裤品牌竟然靠微商做了7个亿！

传闻像针尖一样撩拨着行业的神经，微痒，又有些许刺痛。要知道，在过去的2016年，大多数纸尿裤企业可以说是咬牙熬过来的，而2017年，形势更加严峻：原材料成本没有遵循以往周期性涨落的规律，而是一路飙升，至今也没刹住闸；受到二胎红利刺激，前赴后继的竞争者携重器涌入市场，近身厮杀，让红海更红。

在这场内忧外患的焦灼对峙中，能稳住不退已属不易，但市场偏偏不按套路出牌，此时一位“空降兵”借助非常规赛道华丽丽地逆袭了，他的背影在前辈们探寻的目光中正渐行渐远。

“母婴市场始于线下，最开始是商超，然后是母婴店。随着移动互联网时代来临，85、90后逐渐成长为主力消费群体，人们的沟通和购物方式发生了翻天覆地的变化，我们的机会也来了。”程程说。

行业和渠道的双风口

程程是一位85后宝妈，除此之外，她还有一个备受关注的身份——国民纸尿裤凯儿得乐的创始人。

就是这样一个诞生于“寻常百姓家”的纸尿裤品牌，在两年的时间里，借力微商迅速打开市场，强势挺近国产第一阵营，并以线上撬动线下，天猫、京东，线下专营店、母婴连锁店以及医护渠道全方位布局母婴新零售，成长势如破竹。

2014年，程程诞下儿子元宝，随之而来的，是她人生的一个拐点。与许多新晋宝妈一样，程程对所有与孩子相关的东西都充满了挑剔，尤其是纸尿裤，市场上的品牌五花八门，卖点不一而足，但没有一款能够令她满意。也许是母亲这个角色赋予她动力，既然找不到符合心意的纸尿裤，那就创建一个新品牌，以程程的切身痛点为参照蓝本，儿子元宝就是她的首席体验官。

于是，洽谈合伙人，成立研发团队，组建供应链……2015年5月，凯儿得乐品牌正式登陆市场。那时的程程还只是抱着践行母爱的朴素愿望，探索性地迈出了第一步，她不会想到，这一决定在不远的将来竟会影响整个纸尿裤行业的走向。

而在这其中扮演关键杠杆力量的，正是微商。

微商的兴盛，得从商业环境的变化说起。新一代消费群体的上位，拉动了以品质、口碑为主题的消费升级大幕；传统商超式微，市场份额不断被新兴渠道蚕食；同时，互联网的大规模渗透，让社会连接方式发生了颠覆性的改变——央视的话语权不断被各种新媒体和自媒体稀释，小群体大量涌现，每个人都可能成为意见领袖。

随着自媒体和社群的发展，商业化已无可避免。个体商业力量的崛起，在信息传播的广度、频率和精准度上都实现了质的飞跃，微商恰是一个水到渠成的产物。

自2011年以来，微商经历了以个人代购为主要表现形式的萌芽期，完善微信支付、朋友圈和公众号等功能的基础设施搭建期，产品良莠不齐、营销方式简单粗暴同时团队化微商出现的野蛮生长期，逐步进入正规化、品牌化的发展轨道。

根据《2017中国微商行业发展报告》，2015年至2017年，预计中国微商行业总体市场规模从1819.5亿增长到6835.8亿，平均年增长率达90%以上；行业从业人数从1257.4万飙升至2018.8万，平均年增长率为25%。

凯儿得乐赶上的，正是微商由“乱”到“治”的过渡期。野蛮生长余温未过，早期红利还在不断释放，与此同时，以“毒面膜”为首的负面消息频频曝光，也适时地给行业浇了盆冷水，让人们不得不从非理智的狂欢中冷静下来，思考微商的正确走向。

反观纸尿裤行业，也面临着一场残酷的洗牌。400亿的市场总量，70%都掌握在外资品牌手中，2000多个国产品牌在市场话语权上集体性缺失，至今还未出现一个在销量和品牌力上能抗衡外资的国民品牌。如今，二胎政策和消费升级为市场注入双重利好，新零售模式的出现带来了新的晋升通道，旧的市场席位有望被改写。

黄金流量入口、移动社交平台、市场新增红利和行业转型期等等，为凯儿得乐创造了一个绝佳的起跳平台，用程程的话说，就是站上了“行业和渠道的双风口”。

凯儿得乐驶入成长快车道

如果说移动互联网时代的来临是天时，以微信为主要载体的社交电商渠道的出现是地利，那么“宝妈”这个带有强烈符号特征的群体的涌现，便是人和了。短短两年半时间里，凯儿得乐全国代理人数已经突破20万，这个足以令传统渠道啧啧惊叹的数字中，绝大多数是宝妈。

带娃的琐碎加上无法分担家庭的经济负担，越来越促成一种群体性焦虑。同样身为宝妈，程程对这种人生角色失衡的痛苦完全能感同身受，也坚定了她做好凯儿得乐的信心，因为微商的新零售模式恰好能提供解决上述痛点的钥匙。

既不用坐班也不用花费整块的时间，宝妈带娃的同时完全可以兼顾。更重要的是，宝妈同时是产品的消费者，她们的销售是建立在体验之上的，呈现的是买手的状态，很容易在妈妈群体里建立一种信任的磁场——这是社交电商最根本的驱动力。

全国数千万宝妈，每人只有150人的交际半径，在微商来临之前，她们只是一个个社交孤岛，是凯儿得乐将她们串联起来，不仅激活了她们每个人的朋友圈，而且激活了她们朋友圈的朋友圈，聚沙成塔，骤然起势。

这个惊人的爆发过程，业内有个专用名词，叫“裂变”。

“2016年算是凯儿得乐的一个裂变年，通过团队规模的裂变式增长，让产品能够迅速地被大众认知和接受。”据程程介绍，经历了2015年的起步阶段，凯儿得乐在研发、生产、市场推广和销售管理方面已经初成体系，紧接着，随着第一批代理商的加入，分享经济开始释放出巨大能量，最直接的体现，就是2016年的销售高潮。

凯儿得乐初试啼声便一鸣惊人，程程与其创始团队的付出自不必提，而在此期间涌现出的一些标杆代理更是功不可没。

凯儿得乐钻石代理小柔（化名）便是一例。

小柔是在程程创立凯儿得乐时就被项目吸引，毅然加入的。两年多来，凭借满腔创业热血和高效的执行力，小柔在凯儿得乐平台上快速成长起来，还拉起了一支1万多人的代理团队。她主动与一些地方媒体，包括报纸、杂志和电视台建立深度合作，并将当地三家以上公立医院纳入合作体系，多维度拦截精准流量。今年她更是在当地万达广场成功开设凯儿得乐品牌专营店，带领团队陆续开设十余家品牌专营店，事业版图不断拓展。

当一个微商代理的主观能动性被充分调动起来，她会创造怎样的惊喜，也许可以从小柔身上探得一二。在凯儿得乐的大家庭里，“小柔”并不只有一个，程程表示，机会是均等的，微商的升级模式会自动将优秀的代理过滤出来，实力会为她们赢得更多的资源和荣誉。

正是一个又一个“小柔”构成了凯儿得乐强大的中坚力量，她们每个人都是一个鲜活的案例，其中不乏从草根逆袭成千万级大咖的真实范本——在团队激励上，她们比任何广告都更有效。

当然，凯儿得乐的成功更离不开庞大的底层力量。公司特别成立“博乐学院”，定期挑选优秀代理及行业专家做在线培训，通过“手把手”式的教学，让小白也能快速入门，掌握客户获取和渠道开发所需的技能。不仅如此，博乐学院会充分挖掘每个代理的潜能，给予个人就业指导，不仅授人以鱼，更授人以渔。

搭乘着新零售的东风，凯儿得乐跑出了史无前例的加速度。不过，由于发展过快，以那时的基础去承载如此大的成绩显得有些吃力，问题很快暴露出来。

“我们的在迅速裂变的过程当中，曾有过一段短暂的缺货期，当时产能跟不上了。”程程坦言，市场需求量激增是她始料未及的，一时间，供应链协调遇到困难，而凯儿得乐又不愿意降低对原材料和生产的高要求，因此导致缺货。

“实际上，现在看来，缺货在一定程度上反而帮助了代理商成长，他们的心态和销售能力在经历考验后得到了提升。缺货期平稳度过后，代理商对公司的信心更足了，因为他们看到了公司对品质的坚持。”

微商拐点来临，凯儿得乐重新出发

在前行中调整航道，在发展中完善自我，是凯儿得乐式的成长步调。高速扩张所带来的财富和盛誉并没有偷走程程的理智，她开始思考：微商给了凯儿得乐从0到1的机会，那么1以后呢，这里还有足够的空间供凯儿得乐施展拳脚吗？

“微商原本是基于微信生态的一种商业模式，但现在，微商已经不仅仅是活在朋友圈里做熟人市场，而是要打破边界，通过嫁接母婴店、医院、月子中心等多元化的资源，开拓更多陌生人市场。”

程程的担忧不无道理。凯儿得乐靠微商积累了重要的原始资金，两年的时间就已经达到传统企业耕耘十多年才能达到的体量，“利基渠道”自然功不可没。然而，目前的微商主要集中在移动端，仍是以宝妈群体为核心，通过串联她们的朋友圈来实现品牌推广和产品销售，整体上是一个封闭型渠道，显然已经无法满足拥有更大梦想的凯儿得乐了，她需要一个更加广阔的舞台。

于是，在2016年传统纸尿裤企业受时代感召，纷纷上马微商项目的时候，凯儿得乐却开始向线下进发了——不，准确地说是回归多渠道发展，因为凯儿得乐从成立之初就是线上线下两条腿走路的，只不过同微商比起来，线下渠道的拓展要困难得多。

“从这一点上讲，凯儿得乐不能被单纯定义为一个微商品牌。”程程直言，起先她只是把微商看作一个传播品牌、介绍产品的渠道，因此凯儿得乐主要通过社交手段来切入，至于后来微商版块暴涨，也算是一个顺势而为的动作。今天，微商行业迎来拐点，凯儿得乐也迎来了自己的战略新阶段，是时候回到最初规划的轨道上来了。

“未来我们希望形成一个以凯儿得乐为中心的母婴生态圈。通过连接用户，提供产品，升级体验，打造一个综合性产业：在用户层，通过不断落实推进母婴新零售，解决部分真空区域难以触及的痛点，同时通过健康的价值理念传播，改变这类人群的传统育儿观念；在产品层，不断延伸生产线，打造一站式购物平台，满足孕婴、儿童、成年等更多层次人群的需求；在用户体验上，通过开设产品深度体验中心、育婴交流中心母婴生活馆、儿童托管等一系列娱乐生活设施，渗透到大家的日常生活方方里面，打造多元化的母婴城市生活。”

千里之行，始于跬步。凯儿得乐远大梦想的起点，是修炼内功。

自建工厂，打通产业链

虽然现在的凯儿得乐已经不再被产能不足困扰，但为了全方位把控生产环节，更好地支持产品研发，程程仍然坚持将自建工厂提上日程。

“我们并不是单纯为了增加产能，而是把它当做打通上下游产业链非常重要的一步。”

正在建设当中的两个生产基地将于明年正式投产。据程程透露，自建工厂固然能保证20万代理商拥有稳定的货源，但更重要的是，未来凯儿得乐计划进军国际市场，只有打造产业链才能让凯儿得乐的产业形态与发展规划相匹配。

“事实证明，市场对我们的决定是认可的。前段时间，我们组织了一批代理商来工厂参观，反响非常好。”程程说到。

发力线下，强化服务体验

通过微商积累下丰厚的品牌资产，让凯儿得乐再次启动线下渠道时，如虎添翼。2016年，凯儿得乐将触角延伸到传统电商和实体店，率先开启母婴新零售模式。除了入驻天猫、京东等主流电商平台，线下已开设专营店超1000家，入驻医护渠道1000余家，入驻母婴连锁店、月子中心和商超实体店等3000余家。线上线下多点开花，像毛细血管一样深入到全国各级市场。

“对于母婴行业来说，实体渠道才是传统主战场，而且线下即时性、全方位的产品体验，以及托管、育儿咨询等增值服务仍然具有很大优势，这点不容忽视。”

从线上到线下，场景不同，思路也不同。程程坦言，自己一直在跟传统企业学习线下的经营模式，但她信心十足：凯儿得乐拥有移动互联网基因，这是传统企业的短板，若能在传播手段和营销理念等方面赋能实体渠道，势必会带来更大的想象空间。

拓展品类，从产品到平台

互联网企业的优势，还体现在效率上，对凯儿得乐而言，就是C2B的需求反馈机制。凯儿得乐的20万代理既是传播者，也是销售者，同时还是使用者，这种特殊身份能够帮助她们第一时间掌握到最真实的市场需求，并迅速反馈给公司——凯儿得乐能够准确探知纸尿裤“薄”和“柔”的使用痛点，就得益于此。至于后来，凯儿得乐尝试品类拓展，向纸巾、洗护甚至出行方面延伸，也是听到了来自消费端的声音。

“很多客户在用了我们的纸尿裤后，都会问‘你们有没有湿巾、纸巾这些和纸尿裤相配套的产品？’我们不断地跟客户交换信息，再不断地满足客户需求，未来会用更丰富的产品线惠及更多的消费者，这是一个双赢的过程。”

在程程看来，多品类布局的背后是凯儿得乐探索更多发展的可能性，从婴童用品到育婴机构，再到成人护理用品，最终都是为了满足家庭一站式消费体验。

婴童行业会出现下一个凯儿得乐吗？

“未来三年，我希望凯儿得乐能够成为国内纸尿裤市场份额第一的品牌，并且能够为社会创造60万个就业机会。”

能力越大，责任越大。站在新台阶的凯儿得乐不仅希望跳出微商范畴，成为一个广义上的消费者品牌，还立志引领母婴行业商业模式的变革，进而带动母婴国民品牌的发展。

“两年前凯儿得乐进入纸尿裤市场的时候，各个微信群里团购的都是进口品牌，而两年后的今天，越来越多的国产品牌出现在购买名单中。”忆及此，程程倍感欣慰，“即使不是凯儿得乐也没关系，我认为国产品牌都是一家。”

2015年，中国市场风起云涌。微商风口，二胎政策，女性创业浪潮，国货代表缺失……独特的历史际遇为凯儿得乐提供了成长的契机。

然而，偶然中也有必然。凯儿得乐也许是第一个试水新零售母婴品牌，但不是唯一一个，她能在上千品牌的混战中凭借品质、口碑、团队和文化形成一套属于自己的打法，顺利完成品牌的原始积累，靠的是不可复刻的时代基因，更是坚持不懈的自我进化。

如今凯儿得乐的价值已经不能单靠一款产品、一个销售数据来衡量了，她是一种现象，代表着滚滚向前、不以个体意志为转移的时代潮流。